# Agent Instructions This documentation is published with GitBook. GitBook is the documentation platform designed so that both humans and AI agents can read, navigate, and reason over technical content effectively. Learn more at gitbook.com. ## Querying This Documentation This site has an agentic ask interface you may use to query the documentation dynamically by asking a question. Perform an HTTP GET request on the following URL with the `ask` and `goal` query parameters: ``` GET https://docs.ilyaberdysh.com/index.md?ask=&goal= ``` `ask` is the immediate question: it should be specific, self-contained, and written in natural language. `goal` is what the user is ultimately trying to achieve, the reason they need the answer. Sharing it helps GitBook give you a better, more relevant answer. A goal is most helpful when it describes the outcome the user wants rather than restating the question. For example, with `ask=how do I create an API token`, a goal like `automate deployments from our CI pipeline` lets GitBook tailor the answer to that use case. The response will contain a direct answer to the question and relevant excerpts and sources from the documentation. --- # Салют! Я – Илья, это моя библиотека материалов. Перевожу лучшие англоязычные гайды по теме AI и Product Growth.\ \ Сейчас делаю [mymeet.ai](https://mymeet.ai/), до этого работал в Самокате и строил там GenAI подразделение, помогал строить Product University, был руководителем группы продаж в Ростелекоме. Веду [телеграм-канал](https://t.me/neiroberdysh), учусь на коуча.
### Jump right in
Getting StartedCreate your first siteBroken link
BasicsLearn the basics of GitBookBroken link
Publish your docsShare your docs onlineBroken link
# Руководство роста до $1M ARR Практические рекомендации для стартапов на ранней стадии развития о том, как получить первые семь цифр в годовом регулярном доходе. Перевод "[The founder’s playbook for scaling](https://www.bvp.com/atlas/the-founders-playbook-for-scaling-to-1-million-arr)" by Bessemer Venture Partners Переход от 0 к 1 миллиону долларов в годовом регулярном доходе (ARR) означает, что вы перешли от идеи к бизнесу, приносящему доход. Это говорит о том, что вы на пути к соответствию продукта рынку, можете привлекать и удерживать клиентов и готовы к масштабированию. Это также один из показателей, который может помочь вам получить финансирование серии A. Это руководство по продажам на начальном этапе вернёт предпринимателей и команды к основам. Чтобы узнать, как основатели компаний могут пройти этот путь, [Тони Родони](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/news/bessemer-venture-partners-welcomes-tony-rodoni-as-a-new-operating-partner), операционный партнёр Bessemer Venture Partners, провёл панельную дискуссию с [Полом Файфилдом](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/team/paul-fifield), четырёхкратным основателем и операционным консультантом Bessemer, и [Кейт Дженсен](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.linkedin.com/in/kateearle/), руководителем отдела продаж [Anthropic](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.anthropic.com/), — оба они создали или помогли создать компаниям, которые привлекли первый миллион долларов в виде ARR и больше. [(Перейдите по ссылке, чтобы посмотреть полную беседу.)](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/the-founders-playbook-for-scaling-to-1-million-arr#Video-with-our-experts)\ \ **В этом руководстве мы делимся стратегиями и тактиками продаж, которые помогут предпринимателям достичь первых семизначных цифр в ARR, определить, что является приоритетом, как подходить к найму сотрудников и каких ошибок следует избегать.** ### Рассчитайте путь к ARR в 1 миллион долларов за счёт привлечения клиентов Количество клиентов, необходимое для достижения целевого показателя дохода, напрямую зависит как от характера вашего продукта, так и от целевого рынка. Например, если вы ориентируетесь на корпоративных клиентов, вам, как правило, потребуется меньше сделок — возможно, всего пять, — потому что более высокая стоимость контрактов позволяет вам быстрее достичь своих целей. В то же время для достижения того же целевого показателя дохода в сегменте малого и среднего бизнеса может потребоваться несколько сотен клиентов, поскольку размер сделок, как правило, меньше. Прежде чем приступить к привлечению клиентов, крайне важно определить целевую среднюю **годовую стоимость контракта (ACV)**. Эта цифра не только поможет вам оценить, сколько клиентов потребуется для достижения ваших целевых показателей по выручке, но и определит общую стратегию привлечения этих клиентов. Чем выше ACV, тем более персонализированный и контактный подход к продажам вам потребуется, в то время как более низкая ACV может позволить использовать более масштабируемую стратегию, ориентированную на объём. ### Привлеките своих первых клиентов самостоятельно Получение первого доллара дохода начинается с того, что мы называем «продажами под руководством основателя». Что это значит? Вы — первый продавец в своей компании. Со временем вы наймёте кого-то и найдёте воспроизводимую модель для построения подхода к продажам под руководством команды. В зависимости от того, что вы продаёте, вам, скорее всего, придётся нанять несколько продавцов, чтобы достичь цели в 1 миллион долларов ARR. Пол советует основателям привлечь первых двадцать или около того клиентов. И если вы думаете, что у вас плохо получается продавать, то, скорее всего, это не так, говорит он. «Вы только что продали 20% своей компании венчурному инвестору за X миллионов. Я думаю, что вы, вероятно, умеете продавать». Тони напоминает предпринимателям, что не стоит считать продажи, совершённые бывшим коллегам или тем, с кем уже налажены прочные отношения, точным показателем успеха. «Чтобы научиться продавать под руководством основателя, нужно понимать, каким будет опыт ваших первых сотрудников по продажам, у которых, как правило, не будет налаженных отношений с потенциальными клиентами». «Основатели компаний должны заключать сделки на ранних этапах, и хотя бы одна сделка должна быть заключена с абсолютным скептиком», — говорит Кейт, руководитель отдела продаж в Anthropic. Пол добавляет: «Опираясь на знакомые связи, вы можете получить ложные сигналы о соответствии продукта рынку, поскольку эти покупатели уже вам доверяют. Тем не менее основатели должны использовать все возможные способы для получения раннего дохода, поскольку это важная часть процесса обучения. Просто убедитесь, что значительная часть ваших первых 10–20 клиентов пришла по «холодным» звонкам». Продажи без посредников многое расскажут вам о ваших клиентах. Вы получите непосредственное представление об их проблемах, потребностях и о том, как они принимают решения. Эта обратная связь поможет вам уточнить профиль вашего идеального клиента, подтвердить соответствие продукта рынку и улучшить ваше ценностное предложение. Это также полезно, когда вы нанимаете своих первых продавцов: вы будете знать, чего можно достичь, и сможете поставить перед ними реалистичные цели и ожидания. На этом раннем этапе продажи зависят не столько от идеального продукта, сколько от вашего видения. Многие первые клиенты покупают ваше видение, как и ваши инвесторы на ранних этапах. Поэтому им нужно слышать о вашей страсти и вере непосредственно от вас, основателя. Они должны верить, что вы выполните то, что обещаете. Однако ваши торговые представители могут не обладать такой же убедительностью в изложении вашей концепции. «В любой компании нет лучшего продавца, чем основатель, который может рассказать о том, почему он основал компанию, и о своём видении. Это верно независимо от того, сколько миллионов или миллиардов долларов составляет ваш доход», — говорит Кейт. Потенциальные клиенты также относятся к основателям иначе, чем к представителям, и с меньшей вероятностью будут выступать в свою защиту при разговоре с ними, что облегчает закрытие сделки. ### Создайте стратегию продаж, которая будет направлять ваши усилия Вам не нужен стостраничный документ со стратегией продаж или продуманный до мелочей план с самого начала. Вам нужен функциональный, гибкий план, который отражает, как вы можете поддерживать клиентов на каждом этапе — от первого взаимодействия до послепродажного обслуживания. «При разработке процесса продаж ориентируйтесь на клиента. Не ограничивайтесь получением подписи и учитывайте весь цикл продаж, когда решаете, кого нанять и как структурировать свой процесс», — говорит Кейт. **Сосредоточьте внимание в документе о стратегии продаж на трёх ключевых областях:** #### 1. Определите свой идеальный портрет клиента и ключевые характеристики покупателей Если вы уже занимаетесь продажами, то, скорее всего, у вас есть представление о вашем целевом рынке, но вы можете уточнить его ещё больше. «Сделайте профиль своего идеального клиента настолько узким, что он покажется вам слишком маленьким», — говорит Пол. *Кто является ключевыми лицами, принимающими решения в вашей сделке? С какими нюансами проблемы, которую вы решаете, они сталкиваются?* **Эти два вопроса имеют решающее значение во время ознакомительных звонков.** На начальном этапе цикла продаж ваши сообщения должны быть ориентированы на конкретного человека. Как объясняет Пол, каждое общение — это возможность усовершенствовать ваш подход к привлечению клиентов и ваши сообщения. И даже если ваш продукт имеет широкое применение, сосредоточьтесь на одном идеальном профиле клиента за раз. Идеально обслуживайте его, а затем создайте воспроизводимый процесс, прежде чем переходить к другим. Тони вспоминает свой опыт работы в компании, занимавшейся интеграцией данных на ранней стадии развития. Несмотря на то, что они могли интегрировать любые данные в приложения, они добились успеха с медицинским клиентом, использующим стандарты Закона о переносимости и подотчётности медицинского страхования (HIPAA). Затем они сосредоточили 80% своих усилий на аналогичных клиентах, используя пример использования HIPAA для повышения доверия и улучшения коммуникации. Со временем они расширили сферу применения до второй отрасли — ипотечной, основанной на стандартах организации по поддержанию стандартов ипотечной отрасли (MISMO). «Копируйте то, что работает, и со временем вы сможете добиться повторяемости в процессе продаж», — говорит он. **Примечание:** ваша целевая аудитория может измениться или перестать соответствовать вашим потребностям, и это нормально. Стартапы быстро развиваются, поэтому, если это произойдет, просто скорректируйте свою стратегию продаж в соответствии с меняющейся аудиторией. #### 2. Выберите свою модель продаж Что лучше: [рост за счёт продукта (PLG)](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/10-product-led-growth-principles) или прямые продажи? Или продажи [через партнёров по сбыту](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/the-gtm-guide-to-building-saas-channel-partnerships) или [торговые площадки/платформы](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/building-a-robust-cloud-ecosystem)? Это зависит от вашего продукта и целевой аудитории, говорит Пол. «Что это за продукт и как люди хотят его покупать?» Если ваш продукт прост в использовании, имеет низкий порог вхождения и привлекает пользователей с высокой самомотивацией, [PLG](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/introducing-enterprise-sales-to-a-product-led-growth-organization) может стать лучшим подходом. Например, если вы [компания, ориентированная на разработчиков, такая как Twilio](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/explainer-how-to-approach-enterprise-sales-at-a-developer-centric-company), рассмотрите возможность PLG с некоторой поддержкой продаж, поскольку разработчики часто предпочитают взаимодействовать напрямую с продуктом, а не с представителями отдела продаж. Но если ваш продукт уникален, его сложно объяснить или он не предназначен для онлайн-продаж, вам может понадобиться модель прямых продаж с более практичным подходом для работы с потенциальными клиентами. Вы также можете [привлечь партнеров по каналам сбыта](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/the-gtm-guide-to-building-saas-channel-partnerships) для распространения вашего продукта. Кейт рассказывает, как партнерство Stripe с Shopify Pay помогло им выйти на более широкий рынок и масштабироваться. «Мы уделяли пристальное внимание разработчикам, ориентированным на технологии, которые могли интегрировать платежи, и некоторые из этих разработчиков работали в компаниях, которые обеспечили нам огромный масштаб», — говорит она. #### 3. Выберите способ продажи Как правило, компании относятся к одной из трёх категорий по объёму продаж: малые, средние и крупные. У каждой из них своя структура затрат, цикл продаж и требуемый уровень усилий. Например, у крупных компаний самый длинный цикл и самые высокие затраты, но и самая высокая средняя стоимость сделки, а значит, вам потребуется меньше сделок, чтобы достичь цели в 1 миллион долларов. Хотя можно добиться соответствия продукта рынку по всем трём направлениям, Пол советует не работать по всем трём направлениям одновременно. «Они настолько сильно отличаются друг от друга и требуют разных навыков. Пытаться делать всё сразу очень сложно», — говорит он. Однако, если вы решите ориентироваться на несколько сегментов, имейте в виду, что для заключения и реализации сделок в каждом из них требуются [отдельные ресурсы](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/pricing-course). «Это совершенно разные циклы продаж, поэтому проведите чёткое внутреннее обсуждение того, что потребуется для привлечения и обслуживания этих клиентов», — говорит Кейт. В конечном счёте ваши действия по продажам должны соответствовать вашим покупателям и ценности, которую представляет ваш продукт. Определив это, соотнесите свои действия с процессом покупки ### Хотите продавать корпоративным компаниям? Помните о трёх вещах Продажи корпоративным клиентам позволяют быстро достичь цели в 1 миллион долларов в год, но есть несколько сложностей. Во-первых, Пол обращает внимание на проблему концентрации доходов. Сделка с корпорацией часто стоит сотни тысяч долларов, поэтому потеря одного или двух клиентов может существенно повлиять на ваш доход. В отличие от них, клиенты из малого и среднего бизнеса с их небольшими платежами оказывают меньшее влияние. Во-вторых, корпоративные клиенты возлагают большие надежды на продукт. Это может увеличить сроки разработки и отсрочить получение прибыли, что повлияет на вашу стратегию привлечения венчурного капитала. В-третьих, предприятия часто рассчитывают на совместную разработку вашего продукта и могут запрашивать изменения или дополнительные функции. Но эти запросы могут нарушить вашу первоначальную дорожную карту и стратегию. Это не значит, что вы никогда не должны выполнять работу, выходящую за рамки вашей основной дорожной карты. Тони предлагает сделать исключение, если работа может принести значительную огласку или признание. «Если есть функция, с которой вы не согласны, но она помогает получить логотип и заключить сделку на миллион долларов, то это нормально», — говорит он. Тем не менее, действуйте с осторожностью. Не выходите за рамки своей основной дорожной карты, если только компания не готова публично поддержать вас с помощью логотипов, пресс-релизов, вебинаров или рекомендаций. «Если они не готовы к публичности, вообще не беспокойтесь и возьмите с них дополнительную плату. Вы же не хотите, чтобы в итоге у вас были секретные корпоративные сделки, о которых вы не можете ни с кем говорить, так как это значительно усложняет масштабирование», — говорит Тони. Он также рекомендует работать только с крупными компаниями, которые являются лидерами в своей отрасли. Такие компании могут открыть новые возможности для других предприятий на рынке, поскольку другие захотят последовать их примеру. Что касается Пола, он не советует ориентироваться на корпоративных клиентов по двум основным причинам: это рискованное решение для стартапов на ранних стадиях, а команды просто не смогут учиться так же быстро, поскольку корпоративные циклы длинные и дорогостоящие. «По возможности избегайте ориентации на корпоративный рынок на первых порах», — говорит он. «Сосредоточьтесь на среднем сегменте рынка и развивайтесь до тех пор, пока ваш продукт не станет зрелым. Я считаю, что это идеальный подход». ### Разработайте стратегии, подходящие именно для вашего стартапа Многие основатели компаний обращаются за советом к руководствам по продажам, но реальность такова, что то, что работает для одного стартапа, может не дать таких же результатов для другого. Ключ к успешным продажам — это согласование вашей стратегии продаж с реальной ценностью вашего продукта. **Например, при продаже:** * Стартапы в сфере B2B SaaS должны изначально сосредоточиться на успешном внедрении через «клиентскую базу», например, через конкретные сценарии использования или целевую аудиторию, а затем масштабироваться, а не ориентироваться с самого начала на широкую аудиторию. * Стартапы в сфере вертикального ИИ могут добиться успеха, решив важную проблему в конкретной отрасли, что позволит им получить преимущество в данных и со временем стать лидерами на рынке. * Торговые площадки часто начинают с небольшой, хорошо сбалансированной группы спроса и предложения, а затем расширяются. Как только основатель компании понимает, кому нужен его продукт и какую конкретную проблему он решает, следующим шагом становятся исходящие продажи — поиск подходящих покупателей и владельцев бюджета, которые готовы заплатить, чтобы избавиться от своих проблем. ### Пять уникальных тактик для эффективных продаж Если вы основатель компании и не знаете, с чего начать в сфере исходящих продаж, вот несколько советов от наших экспертов. #### 1. Сосредоточьтесь на стратегическом списке и найдите «секретную дверь» Пол рекомендует основателям компаний применять узкий и глубокий подход к поиску потенциальных клиентов. «Не пытайтесь охватить слишком много аккаунтов одновременно. Большинство покупателей крайне негативно относятся к массовому охвату или стандартным автоматизированным последовательностям», — объясняет он. **Вместо этого он предлагает стратегический подход, основанный на исследованиях:** * Определите свою целевую аудиторию и составьте список стратегических аккаунтов. * Взаимодействуйте с ключевыми персонами на социальных платформах, где они обсуждают проблемы отрасли. * Настройте оповещения Google для отслеживания актуальных новостей о целевых компаниях. * Проведите организационное картирование, чтобы понять, кто принимает решения и оказывает влияние в каждой компании. * Найдите «секретную дверь» — не ограничивайтесь очевидными контактами. Определите людей в компании, которые могут получать меньше входящих звонков, но могут познакомить вас с нужным человеком, принимающим решения. «В каждой компании есть потайная дверь — вам просто нужно найти её, проявив смекалку и тактическое мышление, — советует Пол. — Вы не найдёте её, если бросите 500 человек в 35-этапную автоматизированную последовательность». Сосредоточившись на качестве, а не на количестве, основатели могут выстраивать значимые отношения, повышать процент откликов и ускорять продажи. #### 2. Используйте силу сетевых эффектов Есть причина, по которой стартапы YC продают своё программное обеспечение другим стартапам YC, — та же причина, по которой компании на ранних стадиях налаживают партнёрские отношения с венчурными фирмами, чтобы получить доступ к их сетям. Сетевые продажи — это мощная стратегия выхода на рынок (GTM), которая использует существующие связи, сообщества клиентов и стратегические партнёрства для ускорения продаж, снижения затрат на привлечение клиентов и обеспечения устойчивого роста доходов. В отличие от традиционных исходящих продаж, которые основаны на холодном обзвоне и платном маркетинге, сетевые продажи используют доверие, рекомендации и социальное доказательство для создания «тёплого» канала продаж с высокой конверсией. Но чтобы добиться максимального эффекта, основатели должны стратегически продумать, где и как задействовать эти сети. Для некоторых это означает прямые продажи в надёжных экосистемах, таких как портфели инвесторов, группы акселераторов или отраслевые ассоциации. Для других сетевые продажи являются неотъемлемой частью самого продукта. Например, стартапы в сфере B2B, использующие ИИ, часто интегрируются в существующие платформы, чтобы охватить существующую клиентскую базу. Многие компании, работающие в сфере ИИ, выходят на рынок с точечными решениями, которые позволяют решить конкретную проблему, прежде чем расширяться до более широкой платформы. Однако автономным приложениям с ИИ может быть сложно глубоко интегрироваться в существующие рабочие процессы, что может повлиять на удержание и вовлеченность пользователей. Чтобы снизить этот риск, мы видели, как стартапы в сфере ИИ используют сетевые продажи, создавая тесную интеграцию с доминирующими платформами, получая доступ к устоявшейся пользовательской базе и стимулируя внедрение. По мере роста вашего стартапа будут появляться новые возможности, связанные с сетью, — будь то стратегические альянсы, партнёрства или рекомендации клиентов. Сетевые продажи — это высокоэффективная стратегия GTM, которая дополняет PLG, рост за счёт клиентов и продажи через сообщества. Основатели, которые целенаправленно выстраивают стратегические отношения, привлекают клиентов и внедряют вирусность в свой продукт, могут обеспечить более быстрый и масштабируемый рост, снизив при этом зависимость от исходящих продаж. #### 3. Проводите вебинары, чтобы создать конвейер — как входящий, так и исходящий Когда Пол создавал Академию Sales Impact, одной из наиболее эффективных стратегий по формированию спроса, которую они использовали, были высококачественные вебинары. Вместо того чтобы агрессивно навязывать встречи с потенциальными клиентами или уделять слишком много внимания своему продукту, они предлагали ценность — создавали контент, который находил отклик у их идеальных клиентов (ICP) и покупателей. Ключ к успешным вебинарам — подбор тем, которые напрямую затрагивают самые острые проблемы вашей аудитории, даже если они лишь косвенно связаны с вашим продуктом. Приглашая в качестве спикеров известных лидеров отрасли (с громкими именами), вы привлекаете нужную аудиторию, формируете экспертное мнение и позиционируете свой бренд как заслуживающий доверия авторитет. Такой подход не только привлекает потенциальных клиентов, но и может создать возможности для сотрудничества с теми самыми лидерами отрасли, которых вы приглашаете на свои мероприятия. Хотя вебинары обычно используются для входящего маркетинга, они также могут быть мощным инструментом исходящего маркетинга, если вы заранее приглашаете на них ключевых потенциальных клиентов. Если участники получат реальную пользу, они с большей вероятностью будут взаимодействовать с вашим отделом продаж и войдут в вашу воронку продаж. Кейт соглашается, добавляя, что вебинары также дают возможность для совместных продаж с вашими представителями, предоставляя им платформу для взаимодействия с потенциальными клиентами в непринуждённой и продуктивной обстановке. В Stripe вебинары были особенно эффективны для помощи клиентам в развёртывании, для того чтобы они могли понять, как интегрировать продукт и максимально повысить его ценность. Помимо прямого влияния на продажи, вебинары создают множество материалов, которые можно использовать повторно, — от постов в блогах до роликов в LinkedIn, — что ещё больше расширяет их влияние. Для основателей компаний и руководителей отделов продаж это отличная программа для развития, если вы хотите инвестировать в создание спроса. Регулярно проводя содержательные, хорошо организованные вебинары, вы не только повышаете осведомлённость, но и создаёте повторяющийся механизм для роста продаж. #### 4. Отправляйте голосовые заметки или видео в LinkedIn для привлечения потенциальных клиентов Пол рекомендует высокоэффективную тактику исходящих сообщений: отправляйте персонализированные голосовые или видеосообщения в LinkedIn вместо стандартных прямых сообщений. Такой подход поможет вам выделиться в переполненном почтовом ящике и повысит вероятность взаимодействия с потенциальными клиентами. В своем последнем стартапе SDR использовала эту стратегию, и она обеспечила больше встреч, чем даже некоторые опытные AE, и неизменно бронировала больше встреч, чем любой другой SDR. Индивидуальный подход, заключающийся в голосовой заметке или видеосообщении, кажется более аутентичным и менее транзакционным, что увеличивает шансы прорваться и получить ответ. #### 5. Используйте инструменты искусственного интеллекта для оптимизации процессов продаж ИИ меняет подход к продажам, но массовая рассылка по электронной почте не всегда является лучшим вариантом использования. Пол и Кейт предостерегают от использования ИИ для массовой рассылки — **эффективные холодные рассылки по электронной почте должны быть актуальными, продуманными и ценными**, а этим качествам традиционно не хватало сообщений, созданных с помощью ИИ. Однако инструменты GTM на базе ИИ быстро развиваются, и такие решения, как [Outreach AI](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.outreachai.co/), используют гиперперсонализированные мультимодальные возможности. Настоящая сила ИИ заключается в исследованиях в сфере продаж и персонализированном подходе. Вместо того чтобы автоматизировать рассылку массовых писем, используйте ИИ для сбора информации, которая сделает ваш подход более целенаправленным и убедительным. Например, [Seam AI](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.getseam.ai/), портфельная компания Bessemer, может помочь создать конвейер с агентами ИИ, которые ведут поиск потенциальных клиентов так же, как ваши лучшие продавцы, 24 часа в сутки. Кроме того, эти типы инструментов ИИ могут оценивать сигналы взаимодействия, чтобы определить следующее наилучшее действие — будь то персонализированное последующее действие, короткое видео, затрагивающее болевую точку, или тёплое приветствие. Стратегически используя ИИ для анализа продаж, команды SaaS на ранних этапах могут ускорить поиск потенциальных клиентов, повысить качество электронных писем и увеличить количество откликов — без ущерба для аутентичности. Эти пять подходов ни в коем случае не являются исчерпывающими, но они дают основателям хорошую отправную точку. После того как основатель привлечёт первых клиентов, следующим шагом будет создание отдела продаж, который сможет масштабировать бизнес и выводить его на новые уровни дохода. ### Оцените рентабельность инвестиций в вашего первого сотрудника отдела продаж Ни один из этапов выхода на рынок (GTM) на ранней стадии не похож на другой. Первый сотрудник отдела продаж в стартапе и его задачи будут различаться в зависимости от отрасли, профиля клиентов, стратегии ценообразования и от того, следует ли компания корпоративному, продуктовому (PLG) или смешанному подходу к продажам. Это также зависит от того, создает ли стартап новую категорию, вытесняет ли существующего игрока или ориентируется на новые бюджетные линии. #### Когда нанимать первого продавца — и кого нанимать Первое правило для основателей компаний, нанимающих первых сотрудников в отдел продаж, — в первую очередь определить потребности клиентов и бизнеса. Исходя из этого, затраты на найм — будь то менеджер по работе с клиентами (AE) или руководитель отдела продаж — должны быть оправданы получаемым доходом. Не нанимайте вице-президента по продажам слишком рано. Стартапам с минимальным доходом не следует нанимать вице-президента по продажам в первую очередь, поскольку его навыки лучше всего подходят для масштабирования существующей системы продаж, а не для создания новой с нуля. * Вице-президент по продажам стоит дорого и часто зарабатывает более трети от целевого показателя ARR в 1 миллион долларов, что делает его дорогостоящим сотрудником на раннем этапе. * Если вы рассматриваете кандидатуру вице-президента по продажам, у вас уже должно быть: * *Значительное* увеличение доходов (в идеале до 1 миллиона долларов в месяц). * Высокая степень удержания (чтобы избежать сценария «дырявого ведра», когда новые клиенты уходят слишком быстро). **Вот несколько примеров исключений:** * Если вы представляете стартап в сфере ИИ, продающий свою продукцию системам здравоохранения — рынку с длительными циклами продаж и высокими коэффициентами конверсии, — возможно, стоит нанять опытного руководителя отдела продаж на раннем этапе. * Этот «охотник» за продажами должен хорошо разбираться в отрасли, понимать потребности покупателей и уметь заключать первые крупные сделки, чтобы заложить основу для будущих продаж. Напротив, стартапу SaaS или ИИ на начальном этапе с моделью PLG может вообще не понадобиться традиционная команда продаж — по крайней мере, не сразу. * Компании PLG, такие как Atlassian, Twilio и PagerDuty, изначально развивались за счёт продажи услуг индивидуальным пользователям или небольшим командам по модели самообслуживания. * Вместо того чтобы нанимать традиционного менеджера по работе с клиентами, эти компании могут отдавать предпочтение консультантам-продавцам, которые специализируются на расширении небольших клиентских баз до более крупных. #### Наймите специалистов по продажам на местах Для большинства стартапов лучшим первым сотрудником отдела продаж является продавец на местах, который может продавать напрямую и выстраивать повторяющиеся процессы продаж. Кейт рекомендует искать человека, который: * Обладает сильными навыками продаж и преуспевает в сфере прямых продаж. * Это инициативный человек, который может создавать простые системы продаж, не дожидаясь указаний. * Любит решать задачи и выявлять закономерности для создания повторяющихся сценариев. В качестве альтернативы [наем специалиста по работе с клиентами (CS)](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/understanding-churn-and-building-an-action-plan-to-fix-the-proverbial-leaky-bucket)может быть разумным решением. * Наем специалиста по клиентскому сервису укрепляет отношения с клиентами, позволяет оперативно решать проблемы и повышает уровень удержания клиентов. * «Все сосредоточены на новых продажах, но не менее важно учиться у существующих клиентов», — говорит Пол. * Активное взаимодействие с клиентами позволяет проводить тематические исследования, получать ценную информацию и увеличивать прибыль. Независимо от того, кто ваш первый сотрудник — продавец или менеджер по работе с клиентами, его основная задача — помочь вам усовершенствовать ваш ICP, который является основой для построения масштабируемой системы продаж. * Кто ваш покупатель? Он же и конечный пользователь? * Что их волнует? Какие возражения или болевые точки влияют на их решения? * Когда придёт время продлевать (или увеличивать) подписку, как будет выглядеть их внутреннее обсуждение? Отличный специалист по продажам на начальном этапе работает вместе с основателем, чтобы определить эти аспекты, выявить закономерности на рынке и оптимизировать распределение времени и ресурсов. Если вы наймёте первого сотрудника отдела продаж до того, как ваш ARR достигнет 1 млн долларов, знайте, что это решающее решение, которое может как ускорить, так и замедлить ваш рост. Выбирайте человека, который умеет продавать, вносить изменения и помогать определять повторяющиеся процессы. Сосредоточившись на понимании потребностей клиентов, масштабируемых процессах и эффективности получения прибыли на ранних этапах, вы закладываете основу для долгосрочного успеха GTM. ### Найдите руководителя, который будет заниматься вопросами доходов, чтобы он помог вам при подборе персонала Процесс найма сотрудников может быть сложным, особенно для начинающих или технических основателей компаний. Он включает в себя составление описаний вакансий, определение размера вознаграждения, поиск и собеседование с кандидатами, ввод в должность и т. д. Хотя внешние рекрутеры могут помочь, их гонорары могут достигать [30%](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/outstaffyourteam.com/articles/recruiting-fees) за каждого кандидата, что может быть слишком дорого для стартапа, который только пытается заработать свой первый миллион. Вместо этого наймите руководителя отдела по работе с клиентами или директора по работе с клиентами (CRO), чтобы [сформировать свою первую команду.](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/how-to-build-and-lead-a-world-class-startup-team) «Ожидать, что технический основатель создаст первую команду по продажам, может быть так же абсурдно и рискованно, как и просить основателя, ориентированного на продажи, создать первую технологическую команду», — отмечает Пол. Это набирающая обороты тенденция: некоторые CRO, которые поддерживают портфельные компании Bessemer, работают на условиях частичной занятости, что может дать уникальные преимущества. Это может снизить нагрузку при найме (а это немалое количество времени и умственных усилий) и дает вам доступ к экспертам высокого уровня на несколько часов в неделю по более выгодной цене. «Это менее рискованно, поскольку они разработают компенсационные планы, создадут базовые процессы и наймут подходящего представителя, что очень важно», — говорит Пол. А благодаря своей сети контактов они могут уже знать этого топ-менеджера. Где вы можете найти таких CRO с частичной занятостью? У ваших инвесторов. «Хороший венчурный инвестор должен помочь найти подходящих людей, которые будут вас поддерживать. Это не всегда означает, что они будут работать на вас полный рабочий день. Это могут быть консультанты и другие эксперты», — говорит Кейт. Ещё один совет по подбору персонала — [нанимать сотрудников парами](https://translated.turbopages.org/proxy_u/en-ru.en.460172eb-68618003-d0a1a38c-74722d776562/https/www.bvp.com/atlas/best-practices-from-our-portfolio-for-a-high-performing-sdr-bdr-function): двух представителей по развитию бизнеса (BDR), двух представителей по развитию продаж (SDR), двух менеджеров по работе с клиентами (AE) и т. д. Во-первых, так безопаснее. Даже если один из сотрудников не справится, вы не останетесь без работы. Это также позволит вам сравнивать результаты и устанавливать контрольные показатели. Например, если один SDR создаст пятнадцать потенциальных сделок (SQO), а другой — пять, вы будете знать, чего можно достичь. Такая система способствует здоровой конкуренции, поскольку они оба могут стремиться превзойти друг друга, что может пойти на пользу компании. Наконец, это делает работу более приятной. Продажи — непростая задача, и наличие человека, который разделяет ваш опыт, может значительно повысить моральный дух. ### Привлеките своих первых клиентов, а затем расширяйтесь Одна из самых важных вещей, которые нужно сделать на этом этапе, — это начать действовать. Вам нужно выйти в свет, найти потенциальных клиентов, поговорить с ними и приложить усилия, чтобы совершить свои первые продажи. Используйте свою сеть контактов, опирайтесь на связи и экспериментируйте с разными подходами. По сути, «вам нужно быть напористым», — говорит Пол. Не беспокойтесь о создании идеально масштабируемой системы продаж до тех пор, пока вы не начнёте получать доход. Ваша первоочередная задача — как можно быстрее привлечь первых клиентов. Как только вы их получите, вы сможете развиваться дальше. Со временем и усилиями вы достигнете отметки в 1 миллион долларов ARR.\ \

# The AI upskilling guide for executives **Becoming an AI-enabled company is more about change management than the technology itself. Here’s what CEOs, boards, and leaders must consider to earn employee trust and drive meaningful productivity gains with AI.** Technology often advances faster than organizations change. The US government started using typewriters two decades after they were invented. Fax machines didn’t become ubiquitous in American offices until the 1980s, more than 15 years after Xerox released the Long Distance Xerography. And while Visicalc was providing a game-changing alternative to paper ledgers and mechanical adding machines all the way back in 1979, spreadsheet software didn’t make its way onto job descriptions until the mid-1990s, following the advent of Excel. Another example? AI. Today, [90% of executives](https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work) think AI can drive revenue growth, and [77% believe](https://www.ibm.com/downloads/documents/us-en/11630e2b96302ccc) they need to adopt AI quickly to keep up with competitors, but there’s still a gap between interest and actual implementation, with only [1% of executives](https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work) saying that AI is fully integrated into company workflows and driving substantial business outcomes. But investment in AI budgets has doubled over the past year, [with 60% of allocation](https://www.bain.com/insights/survey-generative-ai-uptake-is-unprecedented-despite-roadblocks/) expected to come from standard budgets. > 90% of executives think AI can drive revenue growth **Introducing AI into your organization’s operations—and eventually your product—requires skillful implementation and skillful change management. Or, said another way: being successful with AI requires making a deep investment in not just your technology but also your people and their skill development.** Your team can be one of the most effective drivers of AI adoption within your company. When employees (especially individual contributors) are committed, equal partners in the process, they can point leaders to the best AI tools and use cases, testing and giving rapid feedback to support iteration, mentoring their peers, and raising red flags when issues arise. However, if employees don’t see tangible benefits to integrating AI into their daily workflows, receive sufficient training that will help them succeed with new tools, or trust that leaders are making informed decisions, addressing very real risks, and protecting employee and customer interests, AI initiatives fall flat. More candidly, when fear is encoded in the leadership’s messaging— “use AI or become obsolete”—curiosity and ambition can be extinguished. **Because employees’ abilities and perspectives on AI can change, it’s actually the quality of leadership’s involvement in the change process that usually makes or breaks AI adoption.** Many executives already understand the stakes of getting it right. [Sixty-four percent of CEOs](https://www.ibm.com/downloads/documents/us-en/11630e2b96302ccc) believe that succeeding with AI will depend more on people’s adoption of the technology than the technology itself, and there’s data to support that perspective. Companies with high AI adoption are [much more likely](https://hbr.org/2025/01/if-you-want-your-team-to-use-gen-ai-focus-on-trust) to report that their most advanced AI initiatives are meeting or exceeding ROI expectations, compared to organizations with lower usage. > So what can leaders do to create an organizational culture that embraces AI, where everyone on the team is using new tools responsibly to drive meaningful innovation and profitable growth? We asked Bessemer Operating Advisor and AI and human capital expert [Susan Youngblood](https://www.linkedin.com/in/susanyoungblood/) just that. Susan Youngblood led global HR and talent teams at IBM and BNY Mellon before heading people for the operations team at Refinitiv (now part of the London Stock Exchange Group), where she drove AI and automation adoption across a 9,000-person organization. She now advises companies of all sizes on navigating the evolving AI landscape and preparing for the future of work. In this AI adoption guide, we share essential guidance for executives who are introducing AI into their company’s day-to-day operations, including Susan’s advice on how to get (and stay) up to speed on AI innovation, create feedback loops and build trust with employees, and identify and close skill gaps to increase your team’s competence and confidence with AI. #### Key executive takeaways on how to AI upskill your company: * **Start with leadership education.** Executives must personally experiment with AI tools and stay current on capabilities to credibly lead and model adoption across the organization. * **Tie AI to clear business objectives.** Define specific, measurable goals aligned to strategy—avoid adopting AI for its own sake or deploying tools without clear use cases. * **Invest in targeted, role-specific training.** One-size-fits-all upskilling programs fail; build tailored learning paths tied directly to job functions, workflows, and new AI-integrated processes. * **Create employee trust and feedback loops.** Transparent communication, open forums for employee input, and visible leadership learning foster a high-trust culture essential for AI adoption. * **Make AI adoption a CEO- and board-level priority.** AI transformation is cultural and cross-functional—CEOs must own the vision, secure resources, and ensure full leadership alignment. ### The state of AI adoption in the corporate sector How employees use AI at work varies by industry, role, and demographic—but one thing is clear: AI adoption is rising across the corporate sector. More than 75% of organizations and 88% of technology companies were using AI in at least one business function during the first half of 2024, up from 55% in 2023, according to one [McKinsey survey](https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai). While the majority of companies are deploying AI in employee systems to support day-to-day operational tasks, 35% of leaders [surveyed by PwC](https://www.pwc.com/us/en/tech-effect/ai-analytics/responsible-ai-survey.html) said they’d already implemented generative AI in both employee and customer systems. Companies using AI for product and business model innovation are still a minority, but that should still be the north star for leaders. For example, [AI experimentation in the healthcare](https://www.bvp.com/atlas/the-healthcare-ai-adoption-index) industry is at an all-time high, but most of it is still within the proof-of-concept phase. When it comes to internal use cases of AI, the rates of employees who have access to AI integrations and tools are generally lower than the rate of companies that have implemented them. In a [Deloitte survey](https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/consulting/us-state-of-gen-ai-q4.pdf), 40% of employees working at companies that had at least one AI use case reported having access to AI tools and 60% of those with access used AI on a daily basis, suggesting that companies are mostly integrating AI into secondary workflows and workflows specific to certain functions or roles (vs. daily workflows and cross-functional workflows). But just because an employee hasn’t been given access to AI tools doesn’t necessarily mean they aren’t using AI. An often-cited [report](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/ai-at-work-is-here-now-comes-the-hard-part) from early 2024 found that 78% of knowledge workers who are using AI at work were using tools that weren’t provided by their employers. This might be why some leaders are underestimating their employees’ familiarity with AI. In the same [McKinsey survey](https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work#/), 12% of employees reported using AI to complete 30% or more of their daily tasks, whereas executives estimated only 4% of employees were using AI to that extent. Whether it’s employees or executives who are spearheading AI depends on the organization— and in most cases, individual employees and executives will vary widely in their level of expertise, experience, and enthusiasm about AI. While having benchmarks can be helpful, it’s up to each leadership team to make an honest assessment of how AI is being used within their organization today, and, with input from employees, determine opportunities for AI to enable people to become more effective in their roles and advance the company’s goals in the future. ### Roles and responsibilities of leaders in encouraging AI use Introducing AI into your organization’s operations is a massive undertaking that can’t be led by the [CTO](https://www.bvp.com/atlas/scaling-your-engineering-team-from-one-to-50-and-beyond) or [VP of Data](https://www.bvp.com/atlas/what-founders-need-to-know-to-build-a-high-performing-data-team) alone. Even if you decide to limit your initial AI use cases to one function such as customer service or marketing, AI adoption needs to be a board-level priority, and every leader in your organization will still have an essential role to play in designing, executing, and managing your company’s AI strategy, and safeguarding against risks. #### The board “AI has great potential but also carries substantial risk. Board-level oversight is crucial to ensure that the company’s investments in AI align with the strategy, support leaders in appropriately weighing trade-offs and addressing risks, and help put proper governance in place to ensure AI is implemented responsibly and continuously monitored after implementation,” explains Susan. Only [58% of executives](https://www.pwc.com/us/en/tech-effect/ai-analytics/responsible-ai-survey.html) completed a preliminary assessment of AI risks in their organization in 2024, suggesting board members and leaders alike need to put more emphasis on safe and ethical AI use vs. “AI at all costs.” In fact, many companies, especially SMBs and startups, do not have an AI use policy, which creates substantial risk. #### CEOs Because AI is technically complex, some CEOs may want to hand over the AI reins to the CTO (or another technical executive) and move on. But AI adoption is about more than just implementing technology. It involves defining a vision and leading a broad cultural shift within your organization. And when it comes to the company’s culture, the CEO is irreplaceable. “CEOs lead the AI transformation by setting a clear roadmap and objectives and fostering a company culture that embraces AI,” says Susan. “This last part is crucial. Communicating with employees throughout the AI adoption process—including talking honestly about mistakes made and new lessons learned—helps create a culture of trust and openness that’s essential when making any change to the way people work, and particularly when introducing AI.” We’re already seeing CEOs of companies sharing memos to their teams about becoming AI-first organizations, signaling how top-down messages play a role in communicating a new direction for a company. While the messaging sets the tone, what matters most is the follow-through: making sure that employees have the bandwidth, learning and development resources, and space for experimentation. #### The executive team “Executives are responsible for ensuring any investments in AI make sense for the business, customers, and team,” says Susan. Each leader has unique context and expertise, so the entire leadership team should work together to set the goals of AI adoption, create guidelines for responsible AI use within the company, identify and vet use cases and solutions, and create opportunities for learning, feedback, and experimentation.” All executives have a responsibility to communicate openly about AI—something that Susan emphasized throughout our conversation with her. “Employees' trust in management is at an all-time low. Leaders must be able to clearly explain to employees why AI adoption is a priority, show how these new tools will enable them rather than replace them, and then credibly follow through on what they say.” #### Technical executives Technical executives partner with the CEO and board on AI governance plans, and oversee the implementation of AI solutions. All executives can identify potential use cases for AI, and even suggest AI-enabled products and services, but data, engineering, and security leaders are the ones with the expertise to vet those use cases and solutions to make sure they are feasible, assess and address cybersecurity risks, etc. #### Non-technical executives “Non-technical leaders should understand AI’s potential benefits, limitations, and ethical considerations, particularly within their specific function. That way, they can identify areas where AI could improve outcomes or solve problems within their organization, advocate effectively for AI initiatives, address concerns within their teams, and create a tight feedback loop between technical teams and end-users to see if experimental use cases are helpful and working as intended,” says Susan. One of the best ways to become familiar with the capabilities of AI is through experimentation. Trying various AI tools out is a great way for leaders to learn and it sets an example for the rest of the team. “Employees who don’t consider themselves technical might assume they aren’t cut out for using AI, let alone contributing to the company's AI initiatives. But, like many technologies, you don’t actually need to understand the underpinnings of the technology in order to use it. Non-technical leaders who take the plunge and start using AI themselves can bust the myth,” says Susan. #### Human resource leaders Chief human resource officers (CHROs) are often given the responsibility for upskilling and reskilling the organization (one of the later phases in the AI adoption process that we’ll discuss in the next section). In addition, people operations and recruiting are both areas where AI use cases can introduce a lot of risk, so CHROs and other HR leaders need to advocate to protect employees and candidates from the potential bias introduced by AI, and make sure that use cases comply with regulations and internal policies. These are big responsibilities for any one leader to take on, so CHROs will need the full backing of the CEO and the rest of the executive team—otherwise, they’ll be set up for failure. ### Key phases of the AI adoption process “The rapid rise of AI has pushed leaders into new, uncharted territory. Practically every day, new AI capabilities are being announced and staying informed can be daunting. Many leaders don’t feel they have the relevant knowledge or experience to speak about AI with any authority, let alone make informed decisions on behalf of their organization,” says Susan. **Here are the four key phases of the AI change management process.** #### Phase 1: Educate yourself as a leader Not every leader has to be an expert. However, any executive or senior manager who’s going to be involved in developing your company’s AI initiatives should have at least a baseline understanding of the technology’s current and future capabilities, business applications, risks, and benefits. There’s no silver bullet. Educating yourself about AI requires an ongoing commitment. While it’s tempting to push it to the bottom of your to-do list, especially when you have competing, time-sensitive priorities as many executives do, remember: **it’s possible that some of the challenges your department is facing right now are issues that can be addressed by AI**—if not today, then tomorrow. So there’s a huge benefit to staying up-to-date about what AI can do and how those capabilities are progressing. #### Phase 2: Define clear objectives for AI A lot of leaders feel pressure to “be on the cutting edge” when it comes to new technologies, but increasing AI adoption for its own sake is counterproductive and expensive. “When leaders first start talking about AI, the initial thought is sometimes to put AI everywhere it has an application, but that's generally not the best approach,” explains Susan. “AI is expensive and the ROI of each investment should be clear.” **Integrating AI into workflows where it isn’t reliable, doesn’t add value, or is unlikely to be used can also end up degrading the quality of work output, compromising your customer experience, diminishing employees’ trust in leadership, and possibly creating problems from a regulatory, privacy, or security standpoint.** To really pay off, your organization’s investments in AI need to align closely with your company’s overall strategy, and achieve specific business goals. **Those goals should be relevant, narrow, timebound, and measurable**—especially for early AI efforts which will require a good amount of experimentation and iteration. Think about what your organization needs to accomplish over the next year, and then work backward to see where you think AI can have the most impact across the organization. If you’re releasing a new product in the next year, you might set a goal to reduce engineering bugs by X% over the next quarter or improve customer time-to-resolution by Y%. It’s important to set realistic targets and properly invest to achieve them. Some companies are overshooting; [47% of employees](https://investors.upwork.com/news-releases/news-release-details/upwork-study-finds-employee-workloads-rising-despite-increased-c) using AI reported having no idea how to achieve the productivity gains their employers expect from AI, suggesting that leaders may not be correctly estimating the potential value of selected AI tools, choosing the right tools, or properly training their teams, all of which significantly impact the ROI of AI investments and can increase frustration and cause employees to lose trust in leadership. **Once you clearly define your goals and set your targets, it will be easier to assess:** * What are the ideal initial use cases for AI? * Which employees need to be trained? On what? * Is this experiment on track for success? * How should we adapt our experiment if not? We’ll provide more guidance on how to select and test use cases for AI in our upcoming guide on the more technical aspects of AI adoption. #### Phase 3: Engage employees for feedback and buy-in Tenured employees understand how work gets done—usually better than senior leadership does. They can tell you which tools, systems, and processes function as intended and which don’t; where there are redundancies and gaps; which teams have healthy cross-functional collaboration and where communication breaks down; and who’s the unofficial expert who can explain that new process or fix that thing that’s always breaking. People in your organization with this kind of deep institutional knowledge likely already have ideas for tasks and workflows that AI could support or automate. In fact, [two-thirds of managers](https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work#/) report getting questions from their team about how to use AI at least once a week and recommend tools to their teams to solve problems, suggesting a groundswell of employees are using free or consumer plans of AI tools even in the absence of top-down AI investments. However, just because there are people within your organization who have valuable insights on the organization’s operations—-or even experience experimenting with AI—doesn’t mean they’ll embrace the company’s formal AI initiatives or contribute their ideas unprompted. #### **At this phase, leaders need to make an active effort to engage employees in the process—and here’s how:** **1. Be transparent.** Employees in “high-trust” companies are more than twice as likely to feel comfortable using AI tools than staff in companies with low trust scores—and transparency is always an essential ingredient to building trust. “We are all learning about AI at the same time, and that’s an anomaly that can help or hurt adoption, depending on what approach leaders take,” says Susan. Leaders who share their own experiences with AI—including successes and challenges— set the stage for an open dialogue where employees feel comfortable sharing in kind. But when leaders act as if they have all the answers, it has the opposite effect, squashing curiosity and the desire to experiment. “One of the most effective ways I’ve seen a CEO gain the trust of employees was talking honestly about their own learning process and experimentation—how they were using AI (or trying to), the failures they’d had, and where they saw opportunities. It humanized the CEO and made it clear that no one had all the answers on AI, and that helped open up two-way channels of communication with employees and encouraged them to be active partners in the AI adoption process,” Susan reflected. **2. Communicate about AI initiatives early.** You wouldn’t expect a reorganization to go smoothly without effective internal communications. Introducing AI into your company’s operations is a similarly seismic cultural shift that requires frequent, transparent communication between leaders and employees during the planning, experimentation, and implementation phases. The data suggests that many leaders are still having discussions and making decisions about AI behind closed doors. Only 42% of enterprises who launched AI initiatives in early 2024 had regular internal communications about the value created from AI, and just 19% established a compelling change story about the need for AI adoption. Simply bringing in AI tools and mandating that employees use them will backfire. “A law firm bought and implemented several AI tools assuming they already had buy-in to do so from the wider organization,” recounts Susan. “Because they hadn’t actually taken the time to help employees understand why the firm was doing this and how it would benefit the team, including how they would be trained, the investment totally fell through.” **3. Make the case for investing in AI.** “People need to understand how AI adoption can advance the company’s goals, what’s in it for them individually, and how leadership is weighing benefits against costs and risks. The goals you set will come in handy when it comes to explaining to the team what you think AI can help the organization accomplish and how you came to those conclusions,” says Susan. In an announcement to his team about building an AI-first company, Box CEO Aaron Levie explained that the primary purpose of using AI within the organization was to eliminate day-to-day “drudgery” to speed everyone up and redirect energy from operational tasks towards efforts that really benefit Box’s customers. “We know that the most important strategic thing we do is deliver for our customers and any minute that doesn’t go into that is lost time,” Aaron wrote. “We want to use AI to ensure more time, on average, is spent on the things that really matter, so we'll use AI to help onboard Boxers faster, get everyone access to experts on any topic, to make decisions more quickly, iterate on new ideas more quickly, augment our code writing (safely), better serve customers, and more.” Aaron was explicit about safe and responsible AI use being a priority at Box. “Data security and privacy is of utmost importance when adopting AI. For any use of AI with any proprietary data, we must use sanctioned tools only. We \[also] expect a high degree of oversight of what AI is producing in your workflows, as you are still accountable for any output that comes out of AI.” **4. Create opportunities for questions, feedback, and ideas.** Having employees participate in developing AI initiatives helps boost adoption once AI tools become available. But more importantly, it radically improves outcomes with AI. Employees can help identify tactical problems that AI can solve, see risks and trade-offs leadership might not have considered, and set up and test experimental AI use cases. That’s why it’s so important to give broad access to AI tools and integrations, even when they’re new. In Susan’s experience, some of the early adopters who give valuable feedback and help other employees learn new tools aren’t always people who are seen as being the most tech-savvy or the ones who are asked to participate in testing initially. Spotlighting the contributions of these employees may encourage others who do not consider themselves to be “technical” to share their input. Box CEO Aaron Levie similarly emphasized the value of widespread employee participation in the memo to his team. “We can't always imagine what the best use-cases are for AI, and we're constantly wowed by Boxers that are coming up with their own use cases. We will keep sharing best practices and ideas across the company, like at Friday lunches, in our OKRs, and \[elsewhere].” In addition to communicating about AI initiatives early and often, leaders should create regular, open forums where employees can share their experiences, make suggestions, and raise concerns (as the Box team does during their Friday lunches). “Make sure that employees have an opportunity to give honest feedback on how things are going. When there’s negative feedback, it’s important to act quickly to address it. This builds trust in leadership,” says Susan. Even employees who aren’t as proactive about using AI can play a role in identifying promising use cases, if leaders are creative. Susan shares one way she solicits ideas: “When I’m managing a new team, I ask each person in our initial 1:1 meeting to tell me one thing that drives them crazy about their job, so I can help reduce or eliminate the amount of time they spend doing it. In the vast majority of cases, people talk about mindless work or work that doesn’t seem to make a difference. And fortunately, AI is eliminating the need for us to do these types of repetitive, low-skill tasks so we can focus on the work that requires uniquely human skills—strategic thinking and using creativity to solve tough problems—and is far more valuable to the company.” #### Phase 4: Identify and close employee skill gaps “One of the biggest challenges executives face right now is ensuring that their workforce has the necessary skills to work alongside generative AI,” says Susan. “The rapid adoption of AI means that many employees may not have the technical proficiency needed to use AI tools effectively, creating an urgent need for well-designed upskilling and reskilling programs. Many companies are still in the early stages of this process and how they’re approaching it is quite varied.” While executives see AI literacy as a critical capability their workforce will need in the coming year, [only 22% strongly agree](https://www.ibm.com/downloads/documents/us-en/11630e2b96302ccc) that their organization has integrated AI knowledge, skills, and abilities into professional development plans for employees. And nearly [half of employees](https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/superagency-in-the-workplace-empowering-people-to-unlock-ais-full-potential-at-work#/) want more formal training and believe it is the best way to boost AI adoption, but surprisingly, 20% have received minimal or even no support so far. Interest in AI and familiarity with AI go hand-in-hand, so training is an opportunity to increase employee receptiveness to AI—or lose their trust. Leaders might feel tempted to try to close AI skill gaps as quickly as possible, but in Susan’s experience, rushing to upskill your team with a one-size-fits-all approach won’t work. To be effective, training must be tailored to teach employees how to use AI within the context of their specific role. If the training is too general, or not relevant to them, employees may become frustrated and even anxious, thinking they’ll be expected to use the new AI tools with inadequate education. This can sour them to the broader AI initiative. “If I’m a recruiter, I don’t necessarily need to sit through hours of training on how LLM’s work. I just want to understand how I can leverage the specific tools that will make me more effective in my role, and learn how to get the most out of them.” ### Traits of effective AI upskilling programs #### 1. Prioritized by the CEO AI upskilling has to be a top-line priority for the organization and given the resources to match.“If you want to upskill an organization of 30,000, 3,000 or even just 300 people, it’s going to require the support of the CEO and entire leadership team, and a considerable investment of time and capital,” says Susan. “The CEO and other leaders must signal that AI upskilling is a business imperative, not optional enrichment.” “The responsibility for upskilling is typically handed off to the Chief Human Resources Officer. While it’s fine for the CHRO to take point, initiatives of this size and importance require the thoughtful input of all leaders, at the early stages of program development and as AI capabilities continue to advance. To create learning paths targeted to different employees and how they’ll interact with AI, the organization will also need to make an investment in AI tools and platforms that enable microlearning, experimentation, and immediate application—in contrast to a one-time learning program.” **CEOs will need to ensure that the rest of the leadership team is playing their part in the upskilling process.** “Executives and managers are responsible for bringing their teams along. Without their support, efforts to train and motivate people will lose momentum,” explains Susan. “There was one large technology company I know of that wasn’t making any progress on upskilling, but once the CEO realized it was a problem and made it an explicit priority, everyone started paying attention. The organization went from being a laggard to ahead of their peers in this area very quickly—just because the CEO made it clear he wanted to see results.” Box’s CEO also made upskilling every employee an explicit goal of the company’s AI initiative, writing, “We want every Boxer to become proficient in AI, and we will \[provide] more education on what AI can do for every role, \[and] also encourage everyone to explore its potential through the infinite set of resources online.” #### 2. Based on credible data After insufficient resources, inaccurate data is one of the biggest barriers to building an effective upskilling program. Skills survey data is time-consuming and gets stale quickly, so most companies—even the few that do collect this data through surveys—don’t have accurate, up-to-date information on what skills their employees do and don’t have. “Until very recently, we didn’t have tools that really allowed you to dynamically assess skill sets within your organization,” says Susan. “And when you start with inadequate or inaccurate data, it’s very hard to identify which employees require training and what types of content would be the most relevant to them. It’s important to have current data so that trainings are targeted and you have a clear view of where to invest resources.” Fortunately, people are building solutions to address this pain point. “AI tools are becoming available to help you infer what skills your employees likely have by pulling data from job descriptions, resumes, meeting notes, performance reviews, Slack messages, and other sources. It’s cheaper, more efficient, and more effective than running a survey, which will become outdated shortly after it’s conducted.” #### 3. Targeted to use cases and employee needs Data on employees’ skills and experience is one essential ingredient for understanding what employees within different functions, roles, and levels need to learn to become more competent with AI. The other is identifying any additional skills required to use individual AI tools or integrations, go through new workflows, and monitor and improve AI’s output in cases where tasks are being fully automated. “Training that includes hands-on experiences with new tools gives opportunities for employees to ask questions and see the tools’ effectiveness first-hand. If your company entirely redesigns a workflow by automating certain tasks with AI, it’s important to let teams practice the new workflow in a test environment. Employees should also be taught any new capabilities that are required, such as data verification, exception handling, or writing prompts. Real behavior change happens when employees apply new skills directly to their daily tasks. When AI learning is woven into the work itself, it becomes relevant and immediately valuable. This approach accelerates capability building, reinforces new ways of working, and ensures investments in AI upskilling translates into measurable business outcomes,” explains Susan. We’ve seen the value of this approach here at Bessemer Venture Partners. Bessemer isn’t just investing in AI leaders like Perplexity and Anthropic—we’re also putting these tools to work across every team, from finance to marketing. At a recent offsite, an entire day was devoted to exploring real-world AI integrations, featuring team-led demos and representatives from Perplexity highlighting powerful enterprise features. This hands-on experience showed everyone in the organization just how versatile and transformative [Intelligent Search](https://www.bvp.com/atlas/entering-the-era-of-intelligent-search) can be. But it was also just the beginning, sparking curiosity, further learning opportunities, and collaboration across different functions. But training doesn’t just have to happen in a formal setting. One of the best ways for employees to develop professionally is through the example and mentorship of their peers. “Make sure to create a structured way for early AI adopters to showcase what they're learning or experimenting with, whether that’s through a lunch and learn, during a standing meeting, or on a Slack channel. And make sure it’s rewarded.” ### Red and green flags of internal AI initiatives In addition to the performance metrics you selected in the defining objectives phase, Susan shares early signals that can help you quickly assess whether your AI initiatives are headed in the right direction, or whether changes need to be made to earn the support of your team. | **Red flags** | **Green flags** | | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | | 🔻 Leaders are asking the team for feedback on AI experiments and tools but employees are mostly silent. | ✅ People are sharing their experiences and perspectives on AI (good and bad) with peers and leaders, sometimes unsolicited. | | 🔻 Training is being offered to the team but few people are enrolling or people start the training but quickly drop out. | ✅ Trainings have high attendance or completion rates, or there are low rates, but employees are communicating what’s wrong. | | 🔻 Most people are completing AI trainings, but they aren’t using AI tools or otherwise integrating AI into their daily work (i.e. because they find the trainings aren’t applicable or are too theoretical). | ✅ When people have concerns about AI or have feedback on training effectiveness, they raise them—even when it’s about big picture risks or fears that integrating AI into their daily work will lead to job elimination. | | 🔻Use of AI is a top-down mandate and decisions are being made by executives without input from the team. Meanwhile, employees are discussing issues in private. | ✅ Interest and ideas related to AI come from the top-down and bottoms-up, and the biggest drivers of AI adoption are peer-to-peer, with early adopters sharing their success stories. | ### AI transformation is an organizational change It bears repeating: the transition to becoming an AI-enabled company is as much about change and people management as it is about technology implementation. Don’t expect things to happen overnight. AI transformation is a marathon, not a sprint, and long-term success depends on having capable leadership, transparent communication, targeted upskilling, and a culture where experimentation and feedback are encouraged. When executives prioritize people—investing in their skills, trust, and engagement—AI becomes not just a tool for efficiency, but a driver of true innovation and sustainable growth.